(圖/shutterstock)

 

 

多年以前國外學術研究即發現，

平面媒體若想轉型成為數位媒體

或增設「網路事業部」時，

從外部購併略有成績的新創公司，

比從原有平面媒體事業中

「長出」一個新的事業部，

成功機率高得多。

 

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工作形態完全不同

妨礙創新與突破

理由之一是，這兩種媒體的工作流程

及工作形態完全不同，

新創的網路事業部若從內部發展，

原有做法與習慣

都可能妨礙新事業的創新與突破。

理由之二是，使用數位媒體的年輕族群，

其閱讀習慣與傳統讀者不一樣，

必須有不同的呈現方式。

簡言之，這兩種媒體

代表了完全不同的思維模式與商業模式，

原來長於經營管理平面媒體的長官

如果參與太多，不利新事業的發展。

 

不如等「高手」證明價值

再邀請加入團隊

再者，創新事業有高度的嚐試錯誤

及冒險性質在內，

事先很難預測其經營模式的成功機率，

因此與其高薪禮聘一群高手來主持新創事業，

不如等這些「高手」們

在自行創業中證明其商業模式的價值以後，

再「帶槍投靠」－帶著技術、客群，

以及團隊一起來加入資源豐富

但本身轉型不易的傳統媒體事業。

 

 

 

從內部來發展新事業

可能失去先機

這種做法，「時效」比總成本的合理性更重要。

因為如果從內部來發展新事業，

萬一不順利，可能因而失去了寶貴的先機；

反之若以旁觀者或潛在投資者的角度，

仔細觀察並尋找一家最有潛力的新創公司

來進行購併，由於潛在對象多，

能找到合適對象的機會當然比較多。

 

新事業在本質上不同

不應期待「綜效」

在此一思維下，可以得到幾項推論。

第一是當新事業在本質上頗不相同時，

不應期待所謂的「綜效」，

因為一心想著綜效，

反而會妨礙新事業在各方面的創新。

其次，當新舊事業呈現生命週期交替的情況時，

不應將新事業視為現有資深員工的第二春出路。

如果員工擁有在新事業領域中的發展潛力，

則應鼓勵他們在外自行創業，

獲得初步成功後再購併回來。

 

 

由公司或老闆個人

提供部分創業資金

在這種情形下，由公司或老闆個人

提供部分創業資金當然更好。

這是創新動力與雄厚資源之間

互補共生而不相妨礙的有效模式。

在生物科技、

實體通路進入電子商務等方面，

道理也十分類似。

 

經由購併來發展新事業

未嘗不是個好方法！

 

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本文由 司徒達賢教授論壇 授權轉載，原文於此

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