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(圖/shutterstock)
這陣子全聯的老闆徐重仁
批評年輕人「愛花錢又不努力」，
一夜變成台灣最熱的網紅。
針對徐老闆的發言
和他個人是如何成功的，
很多人提出意見和批評。
但這裡我就不多說了，
因為這件事情其實
和他個人沒什麼關係，
徐老闆講的話，
只是反映了許多台灣老闆
和上位者們的「真實心聲」而已：
這些戰後嬰兒潮的上位者，
常常沒有意識到自己成功的時代背景。
當台灣經濟起飛時，
階級向上流動是相對容易的，
他們卻把時代的功勞都攬在自己身上，
沒有意識到
他們成功取得高位後的不思長進，
留下的是一個讓年輕世代普遍
「更沒有機會向上流動」的惡劣環境。
繼續看下去...
(贊助商連結...)
究竟是年輕人不行，
還是大老闆扼殺了他們？
老一輩企業家積累了大量社會資源，
卻常沒有負起相對的社會責任，
這也就算了。
但數以千萬的年輕人
為他們打工創造財富，
他們還有臉反過來
批評整個年輕世代，
這就太離譜了。
更有甚著，
徐老闆出來道歉後，
又有一批老人、
甚至部分年輕人跳出來說：
徐老闆的批評是對的。
年輕人本來就是愛花錢又不努力，
又反商又仇富，
大老闆們苦口婆心罵在嘴裡痛在心裡，
當然可以批評這屆年輕人不行，
「幹嘛道歉？」
我倒想告訴這些人，
當你們說「這屆年輕人不行」的時候，
你們靠著保護主義
苟延殘喘的落後企業
其實更加不行。
作為企業家，
你們的表現更是糟糕透頂。
只是你們一天到晚跟三流企業家打混，
就覺得自己很了不起了。
一個讓人尊敬的企業，
和一個有風骨的一流企業家
是怎麼樣子的，讓我們舉個例子吧。
攜程和梁建章
我的編輯告訴我不要再跑題了，
多少要講點中國觀察。
所以我就以「攜程」這家中國公司為例，
談談一個企業家的格局、能力和風骨。
許多台灣人第一次聽到攜程這家公司，
是在它於 2016 年以 14 億英鎊現金，
收購英國大型旅遊搜尋平台 Skyscanner，
正式成為和 Priceline 分庭抗禮的
全球兩大線上旅遊代理集團
（OTA, Online Travel Agency）。
在這之前，如果你去回憶中國的互聯網公司，
能夠想到的多半是 BAT
（百度、阿里巴巴、騰訊），
而攜程給人的感覺總是
一家傳統過時，架了網站的旅行社。
它的確是，曾經是。
攜程的創辦人梁建章
是個堪稱天才的企業家，
他 20 歲拿到
美國喬治亞理工大學的計算機碩士，
進入矽谷的甲骨文公司，
一路做到中國區技術總監。
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到了 1999 年，
梁建章看到當時
中國經濟快速成長的列車，
帶動的大量商務差旅需求，
創立了攜程旅行網。
2003 年，攜程在美國納斯達克上市。
2007 年，攜程在中國
殺遍天下無敵手，大勢底定。
梁建章趁機辭掉 CEO，
跑史丹佛念人口學博士去了。
跨越世代的創新者
如同很多在 PC 時代不可一世，
但在手機時代衰落的產品一樣，
攜程在移動互聯網
也曾經因為動作遲緩而面臨崩潰。
梁建章走了 6 年後，
2013 年攜程在
線上旅行完全處於挨打狀態。
在手機時代誕生的新興挑戰者
「去哪兒」靠著用
APP 搜尋機票、旅館，
把用戶體驗做得很好，
成本也比傳統的客服中心大幅降低，
受到市場青睞，
大有取攜程代之的態勢。
另外藝龍、同程、驢媽媽、
途牛等競爭者都很受投資者注目。
反觀攜程，
當時攜程有 5 個不同的 APP
（攜程無線、攜程特價酒店、
攜程旅遊、驢評網、鐵友）彼此競爭，
業務混淆凌亂。
更糟的是用戶根本不覺得
在手機上訂機票、旅館要用攜程。
梁建章在 2013 年
被找回來救火。
他做的第一件事情，
就是把 5 個 APP 砍到剩下一個。
所有的服務又被集中到了統一的入口，
接著依照移動時代的用戶體驗，
重新設計手機 APP，
讓用戶能在 APP 上輕易地完成
所有和旅遊體驗有關的業務。
同時攜程也開始
將過去十年的利潤吐出來，
開始大打價格戰，
以燒錢買流量的互聯網打法，
將用戶重新引回攜程來。
這其實是特別不容易的事情，
一家成熟的企業在找到營利模式之後，
都會被綁死在既有的流程、
資源配置、價值觀，陷入創新的兩難。
我們看到多少台灣的企業
要做品牌、要做互聯網轉型，
都步步猶疑，最後死在沙灘上；
這真的是有遠見的領導人
才能夠做到的事情。
接下來是
國手布局的收購大戲
歷史上併購成功的機率大概就是 50／50。
失敗的例子我們倒是看了很多，
像是 AOL 買了時代華納、
微軟買了 Hotmail、
HP 買了康柏、
Yahoo 買了 Tumblr。
而攜程的併購計畫
真的只能說是國手布局，步步妙著。
2014 年 4 月，
攜程以 2 億美元入股競爭對手同程，
成為第二大股東；
投資 1,500 萬美元，入股途牛，
並取得董事會席位；
5 月，攜程以 4 億美元
入股市佔率第三的 OTA 對手「藝龍」，
藝龍隨後從美國退市。
2015 年，攜程以價格戰發動最後一擊，
逼迫最大競爭對手，
百度旗下的「去哪兒」，同意併購邀約。
攜程再一次
成為業界龍頭...
中國的線上旅行市場重歸一統，
攜程系獨佔超過 80% 的市佔率。
除了主業之外，
攜程還入股了：嗨租車、易到用車、
快捷酒店管家、天海郵輪、東方航空。
基本上把你能想像到
和旅遊有關的價值鏈全都布了局，
同時跨海布局
到台灣易遊網、香港永安旅遊、
印度 MakeMyTrip 等海外市場。
梁建章「再回歸」的短短三年內，
攜程從敗局邊緣起死回生，
又重新回到市占龍頭的寶座。
事了拂衣去，
梁建章的二次隱退
在 2016 年，
梁建章再次辭去攜程的 CEO，
交由原 COO 接班。
行業裡的普遍解讀都是：
線上旅行的這場戰，攜程已經贏了。
坐擁巨大的流量入口，
攜程對於各家旅館、航空公司、
旅行社都有了非常強大的議價能力。
在移動互聯網的後半場，
用戶的時間和注意力
基本上都已經被瓜分乾淨了，
新興的 OTA 公司
很難再跟攜程競爭。
剩下的就是等著收穫果實了。
中國的城市化和中產階級崛起，
將會為攜程帶來大量的客源，
尤其中國其實只有
很少一部分的人擁有護照出過國，
這些中國人的跨境海外旅遊，
看來也是一塊
攜程專屬的肥美蛋糕。
接下來 5 年，
攜程只要小心收購有威脅的小玩家，
再隨著中國海外遊的腳步逐步收購，
就能夠順利發展下去。
作為企業家的社會責任
脫下了企業家的外衣，
梁建章還是一個
真正對社會有所貢獻的人類學家。
2015 年 10 月，
中國大陸宣布終結一胎化政策，
夫妻可以生育第二個孩子。
這後面就有梁建章不斷的努力。
看到中國人口老化帶來的勞動力缺口，
跟可能造成的貧富差距和世代衝突，
梁建章多年來一直鼓吹
中國大陸政府放開一胎化政策，
推行育兒補貼，
提供獎勵育兒的
醫療、教育、稅收政策。
而作為企業，
攜程為生第二胎的夫妻
提供最高人民幣
40 萬的零利率貸款，
最長可以貸款 10 年，
減輕年輕夫妻的經濟壓力。
這才是作為一個企業家
真正用行動幫助年輕人的方式，
而不是只會在記者會上罵年輕人。
所以這篇文章想說什麼？
我們吹了半天的攜程和梁建章，
到底想講什麼？
首先，是為大家介紹一家
我們可能不熟悉，
但在世界上舉足輕重的中國企業。
然而，我更想講的是
攜程和梁建章能帶給我們的借鑑：
我們看到了一個能跟上時代，
不斷創新的企業和企業家。
梁建章帶領攜程渡過了
PC 革命和移動互聯網革命。
攜程突破自身的過程告訴我們，
創新未必要新公司，
大企業也能夠成功轉型。
而 1969 年出生的梁建章，
怎麼說也不能算是年輕了。
但他還是擁有極為敏銳的創意、
嗅覺、能力，跟上時代的潮流，
打造出符合當代用戶需求的企業，
又有那個膽量和手腕，
主宰大刀闊斧的併購大戲。
創新志在人為，
台灣卻受限於「老人」
那麼問題來了，
既然事情是可以做到的，
企業家年齡和企業新舊大小
又不是硬性門檻，
那台灣這些戀棧權位的老人，
過去十年是在幹什麼呢？
轉型轉了這麼多年
還是在喊口號，
還有臉拿政府、納稅人
「亞洲 · 矽谷」的錢，
組什麼「夢幻國家隊」自肥。
人家梁建章可沒拿補貼，
照樣把事情辦了，救亡圖存，
打造出世界級的企業。
救完火後，事了拂衣去，
繼續以學者身份貢獻
中國的人口政策，瞧瞧人家這風骨。
這些出來噴口水的企業家，
哪個把企業做得跟攜程一樣成功？
企業創造價值，
價值創造出財富
哪個真正用行動來幫助年輕世代，
擔起企業家的社會責任，
為台灣的未來著想的？
每次這些落後企業家一聽到批評，
就說批評者仇商反富。
其實我們哪是仇商反富？
只要一家企業
不斷為社會創造價值，
賺錢是理所當然的事情。
不合理的是，
落後企業的利潤是來自裙帶關係，
是來自政策性壟斷，
是來自保護主義。
硬搶了一堆資源，
扼殺創新的火苗，
帶著社會一起向下沉淪。
這些扶不起的老阿斗，
事情辦不好，
還死要錢死要權地硬霸在那裡，
不覺得慚愧嘛？
說完了。
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