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今天在「得到」上看到一篇觀念蠻棒的文章，
原標題名為「董事長就做三件事」
它改變我對商管的想法，
分享給大家，希望能幫助大家換另一視野看公司管理！
老闆老愛管東管西，
但到底該管什麼呢？
一般的理解是董事長管大格局，總經理管具體的事兒。
可董事長如果很少做事，只掛個名簽個字?
一般的老闆都不願意，也不放心；
如果什麼都管，管得非常具體，
讓總經理沒事做了，那也不行。
所以董事長到底該幹什麼，很多老闆並不清晰。
最近萬通地產董事長馮侖談了一個觀點，
他說，董事長只要做好三件事就行了
繼續看下去...
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1. 看別人看不見的地方。
我們都知道，
通常情況下看見問題是很容易的，
但把問題看明白、看透卻很難。
那麼，怎麼看透問題呢?有三個辦法。
a. 要看未來的發展趨勢和趨勢背後的規律。
董事長每天要在大量的不確定和風險中做出判斷，
這就要求他多觀察、多跑動、多體驗
，這樣他看到的才是第一手的資訊。
馮侖說，萬通想到美國去做房地產，
於是在過去的10年裡，馮侖跑了50趟紐約，
不停地考察，不停地去感受，
不放過任何深入瞭解這些地方的機會和方法。
比如：馮侖每次出差時都會換不同的住處，
他幾乎住遍了紐約所有有特色的酒店。
有了這麼多在不同酒店住宿的經驗，馮侖做自己酒店的時候，
就更能從消費者的角度來提升用戶體驗了。
你看，通過大量的實地考察和體驗，
他看到了一般人看不到的行業規律。
b. 根據邏輯分析能力作判斷。
董事長要具備一定的邏輯分析能力，
要瞭解經濟學、法學、社會學等學科的知識。
因為他需要通過邏輯來整理大量的資訊，再從中發現規律，
從而判斷未來的趨勢。
比如：萬通在臺灣做投資時，需要對兩岸關係問題作出判斷，
於是馮侖進行了長時間的學習和研究，
就連他的博士論文都是專門研究臺灣的。
所以，關於兩岸關係的定位和發展趨勢，
馮侖眼裡就會有別人沒有注意到的地方。
c.完全靠感知。
這就是說像女人的直覺一樣，把很多資訊、經驗和情感交織在一起。
上面提到的兩個因素越豐富，感知的能力就越強。
舉個例子：現在房地產政策、宏觀經濟政策一出臺，
馮侖就會作出一些判斷和決策，而這些決策大部分是跟感知有關的。
比如中國政策的大週期、小週期，
在什麼時候政策會朝偏左的方向傾斜，
什麼時候政策又會偏右，大概幾年會有變化等等，
馮侖都有他的經驗和看法，
而這些讓他在每個階段都能做出正確的決策。
2. 算別人算不清的賬。
你看見了別人看不見的地方，
就要做決定，就要算別人不清的賬。
哪些事兒該做，哪些不該做，就是需要董事長算的賬。
這裡要注意，同樣一件事，時間不同、條件不同，
這筆賬的算法也就不一樣。
比如，萬科的王石強調公司利益要大於個人利益，
自己堅持不做股東，也不希望自己底下的人成為股東，
這也能保持優秀的管理團隊控制著公司。
柳傳志卻在企業做到一定階段，自己成了股東，
也給員工股份，他認為這是對公司負責，
因為企業要有主人，企業如果沒有主人，
發展就不可能持續。
兩種辦法都有道理，但你應該看到，
無論你再怎麼算帳，也人算不如天算，
老闆的智慧總是有限的，
你算的賬，一定只在某個階段正確。
比如前面說，
萬科的管理層不持股，這就要求大股東極其穩定，
但如果換一個大股東風格激進，干擾管理，
管理層就很難制衡了。
柳傳志給員工股份，如果給了不該給的人，
對公司就貽害無窮。
另外，同樣一件事，究竟該跟誰合作，也是很有講究的。
這很像女孩找老公，跟誰戀愛，
能決定她一生會成為什麼樣的人。
公司也一樣，也要算明白這筆賬。
選什麼樣的價值觀的人合作，什麼時間做，
這些考量使每件事都可以有無限多的組合，
這也是最困擾董事長做決策的一點。
選擇一個新的合作夥伴時，除了對方專業上要很強之外，
他還希望這些專業能轉化成公司未來的優勢。
董事長的工作，就是算這類算不清的賬，
算現在和未來，算是非善惡，算合作夥伴的優劣，
在這個框架內再決定用這些錢做什麼。
按這個決策順序，錢的作用才可以放大到無限。
3. 就是做別人不做的事
比如琢磨未來、做決策、用人和承擔責任。
拿做未來來說，
這就是把一個簡單的工作反復做，
不厭其煩地做，不停地講。
比如：為了讓萬通價值觀正確，
從1991年到現在，萬通一直在堅持做企業內部培訓，
在培訓中馮侖一直強調要做好人，
經過不斷的重複，
大家都形成了心理定式和行為習慣，
以至於做壞事時會有心理障礙，
這就是堅持20多年培訓的結果。
換成用上面的方法看看老闆吧
他說不定比你想得更好！
上面跟大家分享的文章，
是《得到》摘自微信公眾號“馮侖風馬牛”
（馮侖：老闆就做三件事）的內容，
在 APP 裡還有音訊可以用(安迪撰稿、於浩講述)，
像我一樣利用上下班途中，戴上耳機多聽各方說法，
也是一種做功課的方式喔！
