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(圖/shutterstock)
文：創新拿鐵
有著 7 年管理經驗的 Julie Zhou
為臉書產品設計副總。
年僅 32 歲的她，
加入臉書 3 年後
便接管產品設計團隊主管一職，
不只管理產品設計師，
也管理其他設計經理。
而Julie Zhou以自身經驗告訴讀者：
團隊管理並非光靠直覺。
繼續看下去...
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本文五大重點：
1. 以「領導」方式管理，激勵團隊達標。
2. 廣納不同領域的專才，打造多元團隊。
3. 告訴員工「為何做」比「如何做」重要。
4. 員工不適任，「離開」就是最好的辦法。
5. 獲得團隊尊重，不用總是得到肯定。
2006 年畢業於美國史丹佛大學計算機科學系的
Julie Zhou，當初向臉書申請的職位為工程師，
後來因導師 Rudgy 辭去工程師工作，
成為產品設計經理，
Julie 也因此加入產品設計團隊。
2009 年，Julie 接下管理工作，
沒有太多的管理經驗，
卻要管理一群設計菁英，
對於 25 歲的Julie來說是一大挑戰，
沒想到這一當就是 7 年。
Julie 團隊的工作內容包括
研究與設計臉書的動態消息、分享功能、
廣告以及影音等使用者介面。
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Julie 表示身為一個管理者
最重要的事情就是與人互動，
你必須了解部門員工的想法，
傾聽他們聲音。
並且知道雖然每個人都有缺點，
但是團隊的力量相加才能使組織進步、
激發出更好的點子。
因此，接手管理工作之前，
先想像自己是否能
整天與員工進行一對一的溝通 ，
因為管理的基礎就是人，
如果不擅長與他人往來，
最好還是繼續專精在自己的研究領域上，
否則管理他人就會對你產生壓力，
對底下的員工也不是一件好事。
以下列出 Julie 以 7 年主管身份領悟到的管理迷思。
1. 以「領導」方式管理，
激勵團隊達標
Julie 一開始認為主管之所以能夠管理別人，
是因為自己是團隊中的佼佼者，
不然 如果自己無法表現得比他人好，
何來有資格對員工的報告表示意見？
畢竟，主管的工作就是要告訴員工
哪裡做得不錯，哪邊還須改進。
事實上，沒有人能保證自己毫無缺失，
好比優秀的教練並非是頂尖選手，
主管只須扮演一個領導者的角色，
從旁協助指導員工並活絡組織氣氛。
有著 20 世紀最佳經理人之稱的
美國通用電氣公司前執行長Jack Welch曾說：
「主管應該帶領並創造一個願景
讓每位員工都能對工作保持熱情，
而不是以上對下的權威方式管理員工。」
因此，Welch認為一個優秀的主管
必須具備 活力（Energy）、
激勵他人的能力
（Energize，將願景與目標傳達給每位員工）
以及優勢（Edge，專注於達成目標的能力）。
更重要的，
主管要給予員工自信，
才能使員工有膽識挑戰新事物、新點子。
2. 廣納不同領域的專才，
打造多元團隊
Julie過去認為 檢視一個優秀管理者的標準
不外乎主管是否廣受員工喜愛？
是否有良好的表達技巧？
有無精準的決策能力？
或是解決問題的能力等等。
這些條件固然能評估管理者的特質，但是
一個真正成功的管理者
必然擁有一個強大的團隊。
在團隊裡面，只有好的成員
才能襯托出領導者的優秀，
所以主管應廣納不同領域的專才，
打造一個多元的環境，
並能從每位員工身上學習自己不足的知識。
Google台灣區分公司總經理簡立峰表示
大眾常以為Google只需電機、資工背景出身的人，
但Google更喜歡多元背景的人才，
因為成員不同的觀點 能帶來更好的產品和服務。
在人才的選擇上，
Google資深人資長Laszlo Bock 於2013年宣佈
不再以GPA(學業平均成績)當作招募標準，
因為科技公司不在意你的學歷，
而是你的能力，
他們向平民程式開發者招手，讓身懷絕技
卻沒受過正規校園程式設計訓練的人
也能加入Google的行列。
為了使團隊充滿創新文化以及有能力的人才，
Google將主管的位階扁平化，不再以主管為中心。
因為他們認為主管和員工之間就像朋友，
都有值得學習的地方，
主管只是團隊中的代表人物，
團隊成員才是影響工作成敗的關鍵。
3.告訴員工「為何做」比
「如何做」重要
從前當Julie丟出一個問題時，她會要求大家
將注意力集中在如何將這件事完成，
因為只要團隊掌握解決辦法，
通常就能依循步驟改善問題。
然而多數情況是，
員工根本不清楚
他為何要解決這個問題，
因此常常會有知道該怎麼做，
卻沒有動力去完成的情形出現。
假如你今天被指派提升20%的網站載入速度，
你會為了這項任務 廢寢忘食地工作
並投入大量熱情完成嗎？
相信多數人不會。
那如果今天主管告訴你，
要是你提升20%的網站載入速度，
全球 5 億用戶都能因為 使用你推出的服務
少花 5 秒鐘盯著螢幕等待訊息出現，
是否讓你更願意做呢？
的確，主管都會希望越早解決問題愈好，
卻經常忽略員工的想法，
因此主管應該花時間與員工溝通，
並構建成功的藍圖。
臉書創辦人馬克·祖克柏
有非常清楚的團隊目標：創造一個更開放，
將人與人連結在一起的世界，
這個願景告訴員工為何要努力奮鬥，
因為員工付出心力 創造出的結果
將會改善全球 16.5 億人的社交溝通方式。
4.員工不適任，
「離開」就是最好的辦法
假如員工正經歷一段低潮期，身為主管的Julie
認為這時候就該站出來關心員工的狀況，
像是員工可能因為專案受到同事批評、
專案無法如期完成 或是與同事相處發生不愉快等等。
因此，Julie總會站出來為員工發聲，告知大家
給予此位員工更多的空間改進自身缺點。
不幸的是，Julie發現這些關心總是徒勞無功。
推測原因分為3點：
1. 員工沒有察覺自身的不良行為。
2. 員工的能力不足。
3. 員工的理念和公司價值觀不吻合。
有時候員工還會認為
主管的過度關心是一種壓力，
儘管主管是出於好意幫忙，
卻讓員工無形中感到不被信任。
因此，如果主管發現自己
投入了大量的時間輔導員工，
卻不見任何起色 或是無法使員工導回正軌，
這時主管可思考
是否該請不適任員工離開，
然後花更多時間在對公司有貢獻的人身上。
舉美國西南航空公司Southwest Airline
對不適任員工的做法為例，創辦人Herb Kelleher
曾說：｢以愛為凝聚力的公司
比靠畏懼維繫的公司要穩固得多。」
Southwest Airline公司會要求員工與乘客互動，
讓旅客的搭機體驗多一分樂趣。
員工之間也是如此，
曾有一次公司雇用一位技術人員，
第一天上班後，人資主管關心他的工作狀況，
他表示這裡的員工都想在走廊找他聊天，
詢問今天過的如何，
但他只想回辦公室好好工作！
對於一間以人為本的航空公司，
顯然這名員工並不符合公司的價值觀，
於是不久後公司高層就將他解雇，
由此可知西南航空面對不適任員工的果斷。
5.獲得團隊尊重，
不用總是得到肯定
Julie總認為要與員工站在同一陣線，
才不會讓員工覺得主管總是高高在上。
假如Julie覺得團隊中的某位成員
適合擔任專案的組長，其他成員卻反對時，
Julie就會停下腳步
說服所有人同意後再繼續，
因為她不希望團隊發生衝突，
傷了彼此的和氣。
然而，愈是受人喜愛的主管，
愈不容易扮黑臉，
點出哪個環節出了問題
或員工做錯甚麼事。
主管比起員工擁有更多的資源和權力，
對於團隊也有全盤的了解。
因此，別害怕作出的決策
無法盡如人意，
太多的顧慮只會讓進度拖延，
甚至被貼上爛好人的標籤。
阿里巴巴集團創辦人馬雲曾說：
｢你不要相信自己能統一別人的思想，
那是不可能的，但你能嘗試
讓所有人朝同個目標前進。」
管理與被管理是兩回事，
主管就算站在員工角度思考，
還是會有出錯的地方。
我們可以透過本文
檢視Julie過去不正確的管理思維，
並警惕自己 未來在管理團隊上
盡量不要陷入這些迷思當中。
參考資料：
1. Unintuitive Things I’ve Learned about Management (Part 1)
2. Unintuitive Things I’ve Learned about Management (Part 2)
3. 10 Reasons Why 99% of Facebook Employees Love Mark Zuckerberg
4. Leading People When They Know More than You Do
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本文授權自 創新拿鐵，
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責任編輯：左編
