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資料來源 :
公司股東會年報、公司財務報表、法說會、CMoney 法人決策資料庫、 TEJ 經濟日報資料庫、股人阿勳價值河流圖 App。
過去一年股價下跌 30%
本篇的追蹤個股是 流行服飾的成衣大廠 聚陽 ( TW-1477 )，最初一次寫它是在 2019/12/24 ，期間最多跌到 96.7 元，最高漲到 280 元，目前價格則為 190 元，雖然在過去一年跌了 30%，但加上期間配發的現金股利，累計報酬仍有 35%，這再次顯示了低成本的好處，心理壓力特別小。
機能運動服訂單比例超過 5 成
已陸續洽談第 3 季訂單
成衣廠聚陽 (1477) 今年 Q1 營收近 80 億元，年增約 20%。公司表示訂單能見度至 今年上半年，並已洽談第 3 季訂單，對於全年營運看法樂觀。
展望 2022，歐美終端消費需求旺，重要品牌、通路客戶訂單動能續強，聚陽訂單能見度至今年上半年，毛利率較佳的機能運動服訂單比例超過 5 成，已陸續洽談第3季訂單。
聚陽指出，雖塞港仍是今年不確定因素，東南亞地區物流秩序逐漸步入正軌，海運不順問題有望消散；今年上半年營運將維持成長，估年增幅達雙位數，全年營收有望創高。
聚陽董事長 周理平
二代接班，平均年齡僅 43 歲
接班，究竟是「一個人」的事，還是「一群人」的事？隨著台灣中小企業進入接班潮，越來越多人意識到，這不能僅是老闆一人交棒，必須完成整個組織的世代交替，才可長久。
道理易懂，但真要做到，卻難上加難。然而，股價僅次於儒鴻的紡織股后聚陽實業，卻已為「接班」投入整整 10 年。
去年 聚陽 (1477) 繳出營收 289 億 ( 年增 16%)、每股盈餘 11.2 元 ( 年增 20%) 的歷史最佳表現，聚陽董事長周理平表示，這成果歸功於一批年輕主管。
早在去年疫情前，聚陽就陸續進行高階主管世代交替，年輕團隊正好在危機中上場。包括掌管工務的周理平兒子周心鵬、掌管營運管理的黃渝晴與掌管業務行銷群的宋佩芳等，平均年齡僅 43 歲。
周理平表示 : 「多去跟他們聊聊。他們很快就要百分之百接管聚陽的經營了！」周理平宣布，3年內將交出執行長大位給周心鵬。這表示公司最遲會於 2024 年完成全面接班。
用人才 9 宮格
找出團隊中的未來之星
聚陽如何評估抽象潛力？
- 直屬主管參考平時工作積極度、精準度、企圖心等，提報給HR
- HR主管評估整體能力，再回報建議名單給直屬主管
- 召開人才評價會議，周理平提供茶敘時觀察，共同決定升遷名單
■ 進入輔導計畫
- 待發展者：潛力突出，但績效較差，可能是新進人員或動機不足
- 績差員工：有一定能力，但可能尚未適應當前職務
- 落後員工：績效與潛力皆未達標準，須輔導或汰弱
- 基本勝任：績效符合目前職務，但未來發展有限
- 熟練員工：績效優，資深且經驗豐富，但潛力有限，為穩定中堅群
■進入主管培育計畫
- 明日之星：績效一般，但潛力突出，可能是動機不足或放錯位置
- 中堅力量：績效符合目前職務標準，為穩定中堅群
- 超級明星：高潛力高績效，須不斷給予舞台和專案挑戰，預計可升遷2級以上
- 績效之星：績效優異，有一定潛能，須持續激勵開發
每半年一輪考核
依績效分群人才、調組織
半年一次績效評估，是多數企業都會有的基本考核制度，但聚陽的做法更細緻。首先，以「當期表現」和「未來潛力」兩項指標，挑出績效最好的前15％到20％員工（約150人），再依照期待值細分為3群，例如第一群為「可望比現在提升兩個職等以上」。這批人，就是公司的重點培育對象。
其次，因應產業環境變化、每半年整理一次組織架構。舉例來說，疫情促使紡織業須遠距接單，數位行銷變得更重要，資訊部是否該從「部」提升到「處」？今年營收預計成長15％，業務處是否該擴編團隊，再新增幾位小主管？
「簡單來說，就是要列出組織內有多少位子、是什麼層級的位置、要搭配哪些人才，」周理平透露，近5年就進行了約10次組織調整。
最後，是由他親自出馬的一對一面談。聊到這裡，他翻出一份「執行長茶敘表」，裡頭密密麻麻，列出員工姓名、年資、職級、晉升後職級、茶敘時間。光農曆年後到4月底，他已面談了49位，平均每週得安排至少4人。更特別的是，裡頭許多人並非主管職，最年輕的幾位，年資甚至只在1年到2年之間。
年資尚淺，不就代表離職機率較高，面談可能做白工？「對，常有的事！」周理平坦言，「但我是這樣想的，談3個能有1個長期留在聚陽，就划算了。」
每半年重新按照績效分群（約有 3 成名單會汰弱換新）、盤點組織、進行一對一面談，代表人才庫滾動速度更快。而這也帶來周理平的第2項任務——為資深員工訂下透明、公開的退休時程。
5 年前，他頒布一紙公告：所有員工自 58 歲起，由公司主動協助進行職涯規畫，60 歲起退居二線，65 歲起正式退休。公告也註明了例外情況，例如東南亞廠區較難培養人才，2 名廠務主管都已年過 60 仍無法交班，就以個案處理。
定老團隊退休時程
每半年問「若升遷誰來接」
「我會白紙黑字寫下來，一是提早說明，不要讓他們突然承受未知狀況；二是公開遊戲規則，大家才不會覺得自己被針對，」周理平說。他也坦言，這是整個接班計畫中最難的，因為有人樂於提早交接，卻也有人自認身體硬朗，為何要下來？如果養成人才後反而得退到二線，那又何必配合？
「必須承認，這裡有一個人性的矛盾在，但你就是得面對，」他苦笑。現階段他的做法是：胡蘿蔔與鞭子並存。
例如，在聚陽中高階主管的 KPI（關鍵績效指標）中，「培育人才」的占比高達 10％ 到 15％。他們每半年還得固定回答一個問題：「如果你突然被升遷，誰能接替你的位置？」必須交出第一、第二順位的兩個名字。填不出來就空白，但每 3 個月得找周理平報到，討論育才方針，再填不出來，就縮減到 2 個月討論一次；反之，育才順利的主管，晉升速度將更快。
又例如，考量到年過 60 的資深幹部們，多持有不少聚陽股票，除了定期書面分享公司經營動態，周理平每年還會籌備「退輔會飯局」，面對面交流，以免影響這批老員工退休後的投資規畫。
有了前面累積的基礎，去年，周理平終於迎來了接班計畫的第 3 步——啟動宛如家教班的「決策平台」，親自培育這批歷經 9 年評估、脫穎而出的接班梯隊。
有共識之前，必須先有共鳴
聚陽財會管理處資深處總經理、今年 44 歲的黃渝晴回憶，這個平台可分兩階段。第一階段約兩週聚會一次，不設主題，單純把這批來自各部門、平時只公事公辦的人關在一起聊天。「一開始不熟，真的是有點小尷尬。1 小時的聚會，大概過 30 幾分鐘就沒話題了，」她笑道。
周理平全程參與這聚會，卻幾乎不開口，等於逼著大家自己交流、慢慢降低心防。5、6 次後，第二階段改為每週一次，由他訂定 9 大主題，包括智慧服飾、品牌客戶發展、非洲策略合作等，都是聚陽已拍板的中、長程計畫，每人都須認領主題，再輪流擔任主席，負責帶領討論。
「到了現在，這聚會常常聊到超時！」黃渝晴透露，周理平甚至刻意要求大家時常聚餐，也會主動做東，讓大家透過吃飯，從公事、興趣一路聊到追劇。
一個董事長，為何要花這麼多時間凝聚團隊，連吃飯都仔細納入排程？「大家都希望決策團隊彼此有共識，但我認為，有共識之前，必須先有共鳴，」周理平認為，共鳴的事情越多，越了解彼此的作風，以後合作就會越順利，正如同EMBA非常重視同學間聚餐，目的就是建立這種「公事外」的情誼。
安侯建業聯合會計師事務所的家族辦公室主持會計師陳振乾指出，周理平的養成策略，非常像是培養一群合夥人：「合夥人之間，最困難的就是互相信賴，而互相信賴的前提是互相了解。」
父子磨合與職責分工
新團隊領導力成未來挑戰
他坦言，聚陽可說是他聽過最細膩、架構最完善的接班布局之一，在傳產領域更是少見，但也不可忽略兩大背景因素。
首先，它股權非常分散，前 3 大股東分別為富邦、國泰、南山3家人壽，周理平家族持股僅約 4％ 。且聚陽最初是由合夥人共同創業，因此形成了共同決策、共同治理、偏專業經理人思維的企業文化，與多數家族企業一人獨大的「家天下」截然不同。
其次，周理平僅有一雙子女，其他合夥人也都已淡出經營，僅擔任董事，這讓聚陽避開了一大堆家族二代競相加入、位置分配不足的問題。「通常這點是大家吵最久的！能夠直接跳過紛爭，開始布局未來，是他們很幸運的地方，」陳振乾說。
如今，周理平明確喊出3年內將執行長交接給周心鵬，紡織同業與傳承專家們多數看好，但也指出接下來的 3 件挑戰：
✅一、 董事長與執行長的職責分工。
這兩個職位長期由周理平擔任，但 3 年後將改為父親做決策，兒子負責執行，父子間如何磨合？一旦出錯，責任如何歸屬？
✅二、 少了強人領導後，接班梯隊真正的表現。
一位紡織大廠總經理分析，周理平已盡量解決老臣問題，為年輕人開出一大塊舞台，但紡織業仍有些大問題得仰仗經驗。例如，負責品牌客戶需求的業務及負責調配生產的廠務，這兩大頭永遠都是立場相左，只有老闆能出面擺平。年輕團隊是否已建立起這樣的威信？
✅三、 交出執行長後，周理平還會擔任多久的董事長？
對公司而言，這才是真正接班完成。否則仍然是上頭做決策，只是執行方法有所改變。
一張照片，宣布聚陽接班團隊正式出列。分別為業務行銷群宋佩芳（前排左1）、工務研發群周心鵬（前排右2）、營運管理群黃渝晴（前排右1），平均年齡僅43歲，皆為董事會成員。(程思迪)
本文出自 一張茶敘排程表助攻 紡織股后10年養百人接班團 - 精選文章 - 商業周刊 (businessweekly.com.tw)
P.S 我真的喜歡看這些 上市櫃公司創辦人的 公司治理相關訪談，也分享給大家。
聚陽 (1477)
全球第五大的成衣代工廠
公司成立於 1990 年，以 800 萬的資本額創立，是亞太地區著名之流行成衣，目前已有 3.3 萬名員工，是台灣成衣界的領航者，也是全球第 5 大成衣代工商。
同時為美、歐、日、台各大服飾品牌與零售業者代工，成為主要合作夥伴。2015 年起積極切入機能性服飾領域，運動服飾佔營收比重逐年提升，旗下機能性服飾近年來陸續透過超商銷售，提供涼感衣與發熱衣，由於超商具備普及率與便利性，推動成效已逐漸顯現，今年新接訂單中，就有 5 成是運動機能服飾。
產能轉移至印尼與越南
隨棉花價格、大陸勞工薪資等成本雙漲，品牌客戶為降低成本，下單也出現「集中化」現象，使得成衣代工產業也出現明顯「大者恆大」，對聚陽的接單成長相當有利。公司為降低成本，選擇印尼地區擴廠，產能已達集團 33%，是為未來主要的生產基地之一。
主要產品
流行服飾為主
公司主要業務內容為成衣設計、製造及銷售，產品分為三大類 :
- 流行服飾
- 運動服飾
- 睡衣服飾
包含長短褲、T恤、洋裝、襯衫、內睡衣、運動套裝、裙子、背心、針織服飾、夾克等，另提供的服務包括材質開發、供應商搜尋與管理、款式設計、流行趨勢提供、生產製造、研究開發、物流配送及電子資訊交換等，藉由這種全部到位的方式，提高與客戶的黏濁度。
近幾年，公司也有朝 智能醫 與 醫療防護衣做研發，Ex. 去年疫情，聚陽就是台灣防護衣國家隊成員之一。
營收比重
流行服飾佔 76%
機能性運動服佔 24%
根據機構研究報告指出，運動休閒裝正在擴大；隨著人們待在家裡，疫情促使人們轉向更休閒、更舒適的服裝。而運動休閒被定義為運動和休閒的結合，預估至 2028 年將以 8.6% 的年複合增長率成長，金額將達到 5490 億美元，成長速度超過任何其他類別。
有鑑於運動休閒趨勢不斷上升，聚陽將處於有利地位，可以從這一轉變中受益，並通過增加運動服裝產品的產能分配來提高利潤率。
- 運動服裝產品的毛利率為 26%
- 快時尚服裝的毛利率為 21%
根據聚陽於今年 3 月初的說法，公司目前接單已至 2022Q3，其中預估運動服裝將佔其銷售額的50% 以上（2021 年約為 30-40%）。
在哪生產
印尼與越南為大宗
聚陽在 6 個海外國家設廠，包括中國、越南、印尼、柬埔寨、菲律賓與賴索托。越南產能占比最大、約 40％，印尼 33％、柬埔寨 20％、中國 4％ 與 菲律賓 3%。
賣給誰
美國廠商為最大宗
2020 年公司大客戶為 Gap 佔 23%，其次為 Japan Customer 佔 22%，其餘依序為 Target 20%、 Kohl’s 9%、Walmaet 6%。
不難發現，這些廠牌幾乎都是美國的流行服飾品牌，因此聚陽有 75% 的營收來自美國，由此可知，美國的零售市場好壞，將大大影響聚陽的業績。
客戶越來越集中
另外我們從下表也能得知，聚陽有超過 70% 的營收，來自 3 間客戶 ( Gap、Taeget、Japan customer)，而且還有上升的趨勢，這對企業經營來說不是好事，因為只要大客戶營運出問題，聚陽訂單就會大減，等於聚陽的業績，也跟這些品牌廠的競爭力聯繫在一起。
