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幾乎每個企業都缺少人才，於是就千方百計，

花費巨大成本招聘大量人才。

可往往收效不佳，甚至招來的只是成本，

更有可能招來的是麻煩，許多老闆為此非常苦惱。

 

造成這種困惑的原因有很多，

其中一個重要原因就是老闆不知道選什麼樣的人，

如何選人。

老闆可能見識過很多人，

可能對選人用人的知識非常豐富，

但就是在選人上缺乏常識，

這就是《中外管理》主編楊光常說的：

有見識而無常識。

 

那麼老闆選人的常識是什麼...

 

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企業裡的八種人

人分兩類，常態人和非常態人，

大家平常講的都是常態人。

其中常態人又分為：人財、人才、人材和人手，

非常態人則分為：人物、人在、人災和人渣。

常態人是企業正常運轉情況下的人才能力結構，

而非常態人是指企業非常情況下

或者不健康企業裡面存在的一些人。

 

1. 人財：為企業直接帶來財富效益的，

是企業最需要的人。

這類人的特點是積極主動工作，

創新性地完成崗位工作，

能在組織工作中起到核心和主導作用。

 

2. 人才：人才是指有才華的人。

這些人有專業才能或其他才能，

但就是沒有或不能轉化為效益和財富。

 

3. 人材：人材是指人的基本素質很好，

還沒有轉化企業需要的才能，

當然更沒有為企業帶來財富效益。

 

4. 人手：人手就是他人工作的助手，

是幫助人財等實現效益的人。

 

 

5. 人物：人物高於我們平常所講的人才

從能力和能量上來講都超乎尋常，

是指能為企業解決重大問題、

幫助企業實現戰略性突破的人。

 

6. 人在：人在就是指人既沒有正面地積極效用

也沒有負面的影響，只是在企業中存在著。 

 

7. 人災：人災是指為企業帶來麻煩的人。

這類人只要在企業裡存在，

就會使企業事故不斷、麻煩叢生，

最終導致企業經濟性損失。 

 

8. 人渣：人渣是指品質有問題，

且有非常強的破壞能力的人。

這類人心術不正、狡詐，以損人為目的，

至於損人後是否利己並不重要。

這類人存在的目的就是給他人和組織製造事端、

搬弄是非、挑撥離間、嫉賢妒能、內外勾結、

製造種種不和諧。

 

 

 

 

有用的是“人財”和“人手”...

常態人是企業正常狀態下所需要的，

其中最需要的就是能解決問題的“人財”

和做事務性輔助工作的“人手”。

企業中最常說的兩句話不就是

“誰能掙來錢誰是爺”和“急缺人手”嗎？

 

人財一般佔員工總數的5%～20%。

比重之所以不一，是因為企業的健康狀態不一樣。

健康程度高的企業，人財的比重越高。

一般情況下，企業的人財比重也就佔5%～10%。

人財在企業中不只是高層，在企業的各個層面都有，

不僅在系統管理者層面，在專業管理層面，

或者在專業技術層面都有人財。

這些人是企業的核心，只有擁有這些人，

企業遇到的問題才能迎刃而解。

 

那麼其他那麼多人都是幹什麼呢？

其他七類人中最有價值的是人手。

因為人手幫助人財實現價值，可以在人財的主導下，

複製性地完成工作，為企業帶來規模效益。

 

而人手正是企業內部佔絕大多數的，

一般情況下要占到30%～60%左右。

有人會說：企業有人財，何必還要人手呢？

實際運營當中，人財離開了人手的幫助，

可以辦成事情，但做成事情的數量和規模就很有限了。

就像一位將軍也能夠殺敵，但沒有千萬的士兵幫助，

殺敵數量就不上規模。

所以，人手在組織中是必不可少的。

 

 

如何從“才”、“材”變為“財”...

企業當中，往往有很多人才華橫溢，才情飛揚，

但就是不能為企業解決實際問題，

不能為企業帶來財富和效益，

這既有人才自身的原因，也有企業組織的原因。

 

企業原因有二：

一是企業系統功能和資源

還不能使人才很好地發揮才能；

二是企業文化與人才習慣的文化不融合，

 

人才自身的原因有二：

一是人才的個性比較突出，高度自戀，

自我崇拜和欣賞，長時間不能有效融入企業組織當中；

二是人才的心智缺陷問題，儘管有才，

但不捨得把自己的才華貢獻給企業組織。

這種自私而不懂分享，只顧索取而不奉獻，

視自己的本事為寶貝的人注定是一個人才，

而不會是人財。

一般情況下，他們一生當中是一事無成的。

 

 

大凡人才都有一種懷才不遇的感覺。

如何讓懷才者能夠把“才”轉化為“財”？

企業應該盡量為人才創造發揮才華的機制和環境。

如果是人才高度自戀，那麼應該多做溝通和感化工作，

讓人才的心落地。如果是人才個人心智缺陷問題，

高度自私，那麼請不要為這類人才浪費時間，

趁早請其走人。

 

人材只是有基礎素質，但才能還沒有露出來，

需要有時間和實踐的過程。

比如：跨行業跳槽者，無論是專業技術人才、

專業管理人才和系統的管理人才，

可能由於兩個行業的差異，

原有的才能失去了用武之地，

原來的“才”被戴上了枷鎖，“才”加上了木字旁，

需要一段時間熟悉和了解過程，

才能消化“木”字旁，才能轉化為真正的才能，

才能談得上轉化為人財。

另一種是有專業的基礎知識，沒有專業能力，

比如：剛走出校門的大學生、研究生、

博士生等都是屬於人材。

這些人要想給企業帶來效益，

首先是經過一段時間的專業技能訓練和文化的培養，

把“木”字旁去掉，先變成才，

再通過企業的機制系統發揮作用，為企業帶來財富。

 

人材首先變成人才，然後再轉化人財，

但其中必然有時間的成本和轉換不成的風險。

究竟這個過程需要多長時間，沒有一定之規，

是由人的組織屬性和內心的和諧程度決定的。

 

 

對“人物”該不該重用？

人物有高於普通人才的能力和能量，

能解決企業的危機問題和重大問題，

能給企業帶來戰略性的突破。

人物就是要創造奇蹟的，

就是要把不可能的事情變成現實。

 

企業在正常情況下，人物沒有用武之地；

只有在非常情況下，人物才能發揮作用。

所以企業一般不需要人物，也沒必要養人物，

因為養不起，也養不住。

 

企業常態情況下如果說有人物存在，

那只能有一個，這個人物就是老闆。

假若經理人也是人物，那會導致雙雄紛爭，

權力核心多元化，把企業帶向危險的邊緣。

如果經理人的能量高於老闆，

必然結果是功高蓋主，企業結構失衡。

通常情況下，很職業的經理人會悲壯離場；

不職業的經理人，會給企業帶來災難性後果。

 

所以說，人物都是在比較中相對而言的。

而且所有的人物，無論本事多大，

都不可能是全能冠軍。

所以企業不能迷信人物，

人物不可能解決企業所有的問題。

 

 

“人在”是怎麼產生的？

幾乎每一個規模性企業都會有“人在”。

這類人除了增加費用成本以外，沒有任何價值。

而企業之所以有“人在”，大概兩類原因：

一是關係戶，開後門進來的人，人情面子在起作用。

通常規模性企業接收這樣的人數多一些。

二是由企業裡面的人手、人材、人才等蛻變而來的。

為什麼會如此？

企業原因是：分工不合理，管理不到位，

業務中斷，某些人手、人材、人才無事可做，

又一時沒有去處，所以就變成了暫時的人在；

員工自身的原因是外部環境

的變化引起自身心理作用的變化，

比如：處於熱戀期的青年員工，尤其女員工，

容易魂不守舍，變成了純粹的“人在”；

還有部分女員工生完小孩後，

上下班的注意力都集中在孩子和家庭。

不容易量化的崗位,更容易出現“人在”。

 

“人災”和“人渣”有何區別？

雖然同為企業帶來的是麻煩叢生，

但人災其主觀上並不壞，

只是認識、能力、智慧等局限性，自以為是，

急於求成，亂說亂動，不守紀律。

其初衷可能是為了把事情做好，

最多只是想過於表現自我罷了。

而人渣就不同了，其主觀上就是想害人、

想損害組織利益，但這種人往往善於偽裝和表演，

能言善辯，甚​​至有才能幹，但目的就是破壞和諧。

這種人對組織的損害絕不簡單的在經濟上，

主要是對企業文化上的破壞和異化，

他們使人際關係緊張，能扭曲人的心理。

一般人都想逃離這種環境，

所以人渣對企業的破壞是根基上的。

這種人為什麼會這樣？

其原因比較複雜，從心理學上講是有心理障礙、

性格缺陷者。

 

 

“人災”和“人渣”是怎麼來的？

人災是怎麼進來的呢？

一般情況下是沒有按招聘程序，

或者招聘程序只是走過場。

或者是招聘官太業餘了，沒有把好進人關，

讓這些過於自我表現的人給蒙蔽了，

又由於成本的原因或根本就沒有功夫去做背景調查，

所以人災也就堂而皇之進來了。

當然，人災也有可能是人材和人才變來的，

這些人才和人材，長時間做不出成績，

又有結果為導向的績效考核的利劍逼迫，

便衝動性地工作，結果造成了麻煩。

 

人渣又是怎麼進來的呢？

一是疏檢：主要是轉介紹，

因轉介紹者對這個人了解也不是太多，

招聘部門對轉介紹者的信任滋生心理依賴，

沒有對新進人員更多全面的考核和了解，

不像對招聘陌生員工那樣細緻。

二是漏檢：引進小團隊時只考察了主要管理者，

由於信任管理者或礙於面子，

沒有對隨行人員做全面細緻地考核和了解。

三是免檢：企業間併購時一同並進來的，

因為這時企業內頭緒繁多，

許多人渣沒有檢查就進來了。

四是常規檢不出來的，

有些人渣是負有特殊使命的，比如對手安插進來的。

所以，對人渣與其進來後再清除，不如把好進口關，

將其拒之門外。對招聘部門，唯一的辦法是背景調查，

要對人才的背景做比較全面的了解。

當然，企業的人力資源力量是非常有限的，

應該靠專業的獵頭公司作背景調查。

 

 

 

 

對八種人，老闆該如何辦？

對於常態人才，老闆該如何對待呢？

對人財要大大地獎賞。

這些人財是企業的核心，是骨幹，是起決定作用的。

所以，儘管數量比例很低，但最不能忽視。

 

面對人才，要加緊文化認同培訓，

不斷創新優化企業運營機制，

讓人才盡可能地轉化為人財，創造效益。

 

面對人材，應該加強專業化培訓，

使之盡快轉化為人才，再進行文化認同培訓，

創造機制使其轉化為人財，創造財富。

 

對待人手，就是持續強化專業技能培訓，

培養成越來越高的熟練工種，

加強忠誠度和職業度教育，

使其更好地為人財等服務，輔助人才完成系統工作，

為企業帶來效益。

 

對於非常態人才，老闆如何辦呢？

對於人物，看其相對性。

如果相對於自己是小人物，加強激勵和約束，

用其無妨；如果和自己旗鼓相當，

還是轉換一種角色，聘其做顧問；

如果自己是相對的小人物，

要嘛讓賢，要嘛學《水滸》的王倫，

就安心做一山大王。

 

對於人在，如果是關係戶，只管存在；

如果是招聘進來的，或者蛻變來的，

加強教育和管理，如果能力不行，堅決辭掉。

 

對於人災，比如：呂布這類彈式員工，

處理辦法就是製度約束加懲罰，

同時健全企業各項規章制度，完善各種流程，

讓人災在內部發揮不了作用。

 

 對待人渣，發現萌芽，就消滅之，

 不要抱任何幻想，也不要試圖利用人渣做些陰事，

 否則就是飲鴆止渴。

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