昔日股王宏達電由盛轉衰悲歌！只因台商 1 思維，遭韓國三星超車、全盤皆輸！

宏達電

 

【我們想讓你知道】

台灣的品牌經營者可能一開始就小看品牌工程的難度和風險。台灣的代工廠抬轎的工作做久了，對產品市場自認有一些了解，又掌握產品設計和製造的能力，難免起心動念想要自己坐轎子看看，於是走上自創品牌的道路。從代工的角色轉換為品牌廠，好像從夥計變成老闆，許多台灣廠商過去也有類似經驗，雖然挑戰頗高，也沒什麼了不起，不過是自己當家做主、自負盈虧罷了...

 

文 / 陳添枝 

 

工廠思維難打動消費者

事實上，從代工到品牌，絕非夥計變老闆可以比擬，而是從聽命於一個特定客戶，變成聽命於一群不特定的消費者。客戶的需求很清楚，語言相通；消費者的需求不明，也不知道要用什麼語言和他們溝通。台灣的品牌廠大部分失敗於和消費者的溝通上。

代工企業經營的主力是工廠，工廠投資占去大部分企業的資源，買最好的設備，雇最好的工程師，把品質做到最好、良率做到最高是爭取訂單的最佳籌碼。為了爭取訂單，企業設置一個業務部門，請幾個業務員經營潛在的客戶，無論是國內或國外的客戶，服務到家。當代工企業轉為品牌企業時，業務部門必須轉型為行銷部門，行銷的任務是和消費者溝通，讓消費者知道我家的產品有什麼好，讓消費者願意嘗試；透過嘗試，慢慢累積品牌的忠誠度，創造重複購買的原動力。台灣的品牌行銷經常做不到位，又退化到業務層次，無法和消費者直接溝通，只能和通路廠商溝通，經由通路間接和消費者溝通。但沒有品牌力的產品，在通路上就會被放在陰暗的地方養蚊子；間接溝通不算行銷。

 

台灣傳統的企業文化輕行銷

許多企業主認為好的產品自己會賣，不需要行銷。產品不好，只靠一張嘴推銷，在商場上會被鄙視。政府的產業發展政策也是重生產、輕行銷，所有政府訂立的租稅獎勵政策都只適用於「生產事業」，行銷活動不在獎勵的範圍之內。當一個代工廠試圖自創品牌時，即使建立了行銷部門，該部門在企業組織內部的地位一般都低於製造部門。

車間（工廠）思維

照理說，品牌面向消費者，必須按照市場需求定位產品，所以行銷部門應該引導產品製造的方向。但在台灣的品牌廠裡，行銷部門有產品主導權的情形極為罕見。我曾經在中國大陸訪談一位在大陸市場經營品牌（電腦監視器）的台商行銷主管，他是大陸人，他感嘆的說：「你們台灣公司，只有車間（工廠）思維，沒有市場思維；用車間領導市場，像屁股領導腦袋，一蹋糊塗。」

所謂車間思維，就是執著於產品的功能和成本，而不問消費者在乎什麼。當台商考慮是否該推出某項新產品時，它們先考慮產品可以賣多少錢，生產成本要多少，然後問有沒有吸引消費者的新功能，而新功能都是從技術的角度思考，而非從使用者的需求思考。車間思維就是工程師的思維，就是在預算範圍內做出最好的產品，期待聰明的消費者識貨來購買，可惜消費者通常不識貨。

宏達電的品牌意識

我是宏達電手機的愛用者，有一次曾經問宏達電的高階主管，宏達電的產品很好（我是真心話），為什麼賣不好？ 他回答說，「因為我們不會行銷。」我想他的意思是說，他們不知道如何讓消費者知道宏達電手機有多好。這樣的品牌意識其實是有問題的。

經營品牌的人應該要知道，消費者為什麼不喜歡我，而不是他們為什麼不了解我。同樣的，當宏達電產品賣得好時，可能也不知道為何消費者會喜歡。宏達電曾經在 2011 年被 Interbrand 評估為全球品牌第 98 名，品牌價值達 36 億美元，這是台灣品牌列名全球百大唯一的一次，空前絕後。工程師經營品牌偶有佳作，但無法維持連續的佳作，就只能當「一代拳王」。

宏達電由盛轉衰之後，曾經耗費巨資聘雇幾位國際級的行銷專家為宏達電的品牌做行銷，但迄今還是難以扭轉頹勢。我不理解為何請了這麼多高手都回天乏術。但從品牌相關文獻可以猜測，雖然品牌大師來到公司，但產品設計的主導權可能還握在工程師手裡，或者研發部門手裡，並不在行銷大師的手上。

 

台灣公司的品牌價值

品牌需要定位（brand positioning），產品跟著定位走，行銷的人負責把這個定位傳播出去，並不斷的以新產品佐證這個定位的價值，強化消費者的認同，這就是品牌行銷。品牌行銷是和消費者溝通的過程，一種攻心的過程，「攻其心則反側自消」，當反對者變成粉絲，品牌就成功了。對品牌廠而言，行銷部門是作戰部隊，產品的設計和製造都是後勤，如果後勤不服從前線作戰的調度，就沒有戰勝的理由。

 

韓國三星的轉型

由代工廠轉換為品牌企業最艱難的轉骨工程，就是企業內部指揮系統的重構。韓國三星的品牌轉型被認為是成功的典範，是行銷學的必讀個案。從一個以低成本競爭的代工廠花 20 年的時間塑造成全球的領導品牌，轉型的原動力來自企業主李健熙（2022 年剛去世）的鋼鐵意志，他曾經對高級主管說，「一切都需要改變，除了你的太太以外。」

艾立克．金（Eric Kim）的行銷

但轉型的關鍵工程是 1988 年自美國聘任一位韓裔的行銷專家艾立克．金（Eric Kim）擔任全球行銷總監。李健熙給他 10 億美元的行銷預算，任務是五年內讓三星的品牌價值超越當時消費電子業的龍頭索尼公司。這是醜小鴨挑戰黑天鵝的任務。艾立克．金主導改造三星的全球廣告，取得品牌定位的一致性，重新分配各產品部門、各國別的行銷預算，達到企業全體的最佳資源配置，而非各主管所在乎的部門別利潤。

更重要的是他有權決定什麼產品可以上市、何時上市。他曾經要求一款在韓國市場銷售甚佳的手持電腦 Nexio 重新設計，才推出到北美市場。在他的領導下，三星從一個廉價品牌變成高價品牌，2005 年品牌價值真的超越索尼，躍居全球第 20 名。

 

台灣代工廠與三星的不同

韓國企業文化和台灣諸多相似，艾立克．金的成功或許和他有工程師背景，而且了解韓國的企業文化有關。如果和三星相對照，台灣的代工廠宏碁、華碩也走上自創品牌的道路，宏達電在自創品牌之前也是代工廠。三者的品牌意志也都堅若磐石，只是品牌價值遠非三星可比，因此對台灣產業的高值化和資源重組並未產生類似三星品牌的巨大貢獻。

品牌有明顯的規模（scale）效應和範疇（scope）效應，三星的品牌價值高，因為它在半導體、手機、電視機等領域的銷售都居全球的領先地位，表示三星品牌的背後有巨大而廣延的技術能量，可以支援持續不斷的創新。台灣的中小企業技術領域十分集中，走上品牌之路後，以技術取勝是它們的品牌策略，但技術領域狹窄，難有整合效益。

台灣企業重技術 難吸引大眾

台灣企業重技術、輕行銷的品牌策略可能吸引專家用戶，卻難吸引一般大眾。台灣這些年來品牌價值評鑑的前兩名一直是趨勢科技和華碩。趨勢科技的防毒軟體明顯是給專家用的，只有專家才能理解，它的品牌也十分接近 B2B 品牌。

華碩的品牌訴求是「華碩品質，堅如磐石」，就是技術掛帥的表徵。華碩產品行銷強調「性價比」，就是物超所值的意思；物超所值的東西只能賣給識貨的人。其實華碩主力產品電腦主機板的銷售型態也是 B2B 品牌，不是消費品牌。換言之，台灣品牌在工廠思維主導下，產品特性若接近 B2B 的領域，較有成功的機會。

為什麼台灣的品牌不願意投資於行銷？可能是它們覺得風險過高的緣故。本土市場太小，對國外的市場不了解，行銷投資的報酬難以估計。吝於投資，無法累積經驗；企業行銷知識匱乏，行銷人才無法養成，是台灣品牌難以突破瓶頸的主要原因。以技術主導的品牌思維有許多限制，除了有曲高和寡的風險外，技術本身也會限縮產品創新的可能性，這點我們將在下一節討論。

 

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本文摘自《越過中度所得陷阱的台灣經濟 1990～2020 》，作者： 陳添枝 、出版社：天下文化
（圖：shutterstock，僅示意 / 責任編輯：鄭丞偉；內容純屬參考，並非投資建議，投資前請謹慎為上）